本篇文章主要是因為當兵期間看了許多關於科技管理、創新管理的文獻、理論，發現眾多企業在面臨技術更迭時往往面臨挑戰，技術創新與市場價值之間的連結並不是「有了技術能力就能夠獲利」這樣的簡單。因此這篇文章希望透過匯整各項管理理論，以不同的角度回答企業的創新課題。

本文架構

一、借鑑歷史，三個企業創新課題

二、課題一：企業如何辨別市場機會？

三、課題二：企業在技術發展與事業發展的資源分配

四、課題三：確保技術創新之價值傳遞至市場，轉為獲利

一、借鑑歷史，三個企業創新課題

歷史上有許多企業都在科技更迭之時遭遇挫敗，不管是技術領先的大型企業、以新技術切入市場的後進者都可能難逃其中。如曾經領導整個底片產業的柯達，因為組織慣性選擇忽略數位化浪潮，錯失了新一代數位相機的機會；又或著是微軟之於智慧型手機，雖然老早在 iPhone 推出前就有注意到此市場，但後期忽略了建立智慧型手機生態系的重要性，導致其缺乏許多重要應用程式可以使用，同樣也面臨重挫。企業在科技管理方面遭遇的挫折不勝枚舉，背後我認為可以歸納為三個關鍵課題來討論。

技術創新所創造的價值來自於市場機會，我認為第一項課題就是「企業辨別市場機會的方式」，企業錯失新的機會是第一種被顛覆的原因；瞄準了市場機會，企業不一定能良好的整合內部資源，導致企業缺乏足夠的技術能力，最後被生態系其他的角色給吞噬，因此我認為第二項課題是「企業在技術發展與事業發展的資源分配」；瞄準了市場機會、技術到了定位，仍然有可能無法在市場上取得成功，產品與服務、通路同樣重要，因此第三項課題我認為是「確保技術創新之價值傳遞至市場，轉為獲利」。

這三項課題我會在下方一項一項來討論，透過匯整各項管理理論提供我的看法。

二、課題一：企業如何辨別市場機會？

市場機會會被忽略，有時是因為它在前期並不明顯，又或著是企業不認為它有吸引力、認為會侵蝕現有業務而忽視，前述的柯達就是忽略了數位化時代的機會而被顛覆，企業要辨識新的市場機會，我認為可以從以下三個關鍵問題開始著手：市場機會在哪邊？哪些是企業應該追求的機會？現在就採取行動？

關鍵問題一：市場機會在哪邊？

在探尋市場機會上，我認為可以從三個顧客群來分析，第一個是現有客群，了解現有客群是否有需求上的改變，第二個是低階或未被服務的市場，是否有可被進一步開發的地方，第三個則是早期採用市場，分析早期採用市場與大眾市場的差異並進一步調整。第一個「現有客群」我想是非常直覺的概念，也是大多數企業著眼的地方，這邊我不細部說明。

以低成本、較簡單的解決方案服務市場，再逐步完整化解決方案，最終將有機會顛覆主流市場

而第二個「低階或未被服務的市場」，這是一個常被忽略的市場，認為這個市場不在企業的目標客群範圍中，或不具備吸引性，但這都是基於現有技術的觀點去看。如果能夠以低成本、較簡單的解決方案服務這塊市場，再逐步完整化解決方案，最終將有機會顛覆主流市場，這個概念便是由哈佛商學院教授 Clayton Christensen 所提出的破壞式創新。

舉例而言，過去 Intel 以 x86 架構主導 PC 與伺服器市場，x86 架構處理器性能強大，相對的功耗較高，面對性能要求相對較低的智慧型手機市場， Intel 仍舊選擇以 x86 架構持續發展切入手機市場，最後在手機市場受挫；反觀 AMD 以低功耗 RISC 架構切入這個相對「低要求」的市場，並開放 IP 授權模式，最後逐漸可以 Intel 匹敵。

第三個「早期採用市場」，是借用創新擴散理論的概念，這個理論主要在分析創新產品在各時期所可能的銷售狀態，進而預測該產品在市場中為消費者所採用的情形。有許多創新的產品可能會被早期採用市場所採用，但始終無法跨越鴻溝推廣至大眾市場，例如智慧眼鏡、VR 頭盔就是例子，這時若能針對大眾市場無法接受的原因去進行改良，便有機會找到新的市場機會。

具體而言，可以從以下幾個要素去思考：

• 比較優勢 (Comparative Advantage)：嘗試在重要的產品性能上體現出相對優勢，如可攜性、續航力等
• 適配性 (Compatibility)：創新必須符合多數消費者現有的行為模式
• 易用性 (Simplicity)：使用方法不能過於複雜
• 試用性 (Triability)：創新必須讓消費者易於嘗試，能降低嘗試的風險和成本。
• 曝光度 (Observability)：創新的成效必須顯而易見且確實

雙元創新能協助企業突破創新者的兩難

透過以上三個方式，將更能幫助企業看見市場機會，當然有時企業即使看見了市場機會，也會因為新的創新會侵蝕現有業務的龐大利益而不去重視，這便是創新者的兩難，此時雙元創新（Ambidextrous Innovation）的概念便能幫助企業避免此問題，讓企業在「探索式創新（Exploratory Innovation）」與「深化式創新（Exploitative Innovation）」之間取得平衡，以維持短期競爭力的同時，確保長期成長與適應市場變化。

關鍵問題二：哪些市場機會是企業應該追求的？

看到了市場機會，有時不一定每個都需要追求，我認為可以從三個方面去分析，第一個是以核心能力 (Core Competence) 去評估，眼下的這個機會是否與企業的核心能力適配，又或著能否協助企業發展需要的核心能力？從核心能力去思考創新機會能夠幫助企業跨過產業的界線去思考新的市場機會。舉例而言，同樣是底片市場的領導者富士 (FUJIFILM)，在面對底片市場被顛覆時，選擇從核心能力出發去評估新的市場機會，其中一項化妝品事業乍聽之下與底片完全不相關，但這利用了富士過往在底片產業所培養的抗氧化技術，透過核心能力的發展，富士成功跳脫底片產業的界線。

生態系的哪些部分應該開放外部夥伴？哪些部分應該由自己來完成？如何獲取價值？

第二個是以生態系的觀點去思考，在生態系中是否有可以產生價值、並獲取價值的位置？生態系的概念我在 【科技管理】微軟生態系策略：以生態系角度分析微軟近十年轉型策略 這篇文章有進行分析，生態系定義是：合作夥伴透過價值結構相互作用，向終端顧客傳遞價值主張，要透過創新創造價值，必須與其他夥伴一同完成，因此要去思考生態系的哪些部分應該開放外部夥伴？哪些部分應該由自己來完成？企業的角色在生態系中如何獲取價值？舉例而言，蘋果當初以 iPhone 顛覆手機產業時，建構了自己的手機生態系，當中蘋果自行使用自己的作業系統，且不開放其他手機廠牌加入此生態系，以手機硬體與作業系統作為自己在生態系中的關鍵位置，但蘋果開放了外部的夥伴上架應用程式至 App Store，讓蘋果生態系中不會像前述的微軟缺乏許多關鍵應用程式。

最後一個概念是以競爭優勢 (Competitive Advantage) 的概念思考，這部分相對直覺，相對於其他競爭對手，你是否能從差異化或成本領導這個兩個路線中創造至少一種競爭優勢？如果都不行，這個是市場機會的追求很有可能會讓企業趨於劣勢。

關鍵問題三：現在就採取行動？

在評估是否採取行動時，需了解生態系夥伴是否準備好，也需了解既有生態系協作方式是否有拓展更多價值的空間

創新的時機點太早有時後比太晚更遭，評估採取行動的時間也是一個議題。在評估是否採取行動時，需要去了解生態系夥伴是否準備好，同時間也需要去了解既有的生態系協作方式是否還有拓展更多價值的空間。

下方是由 Ron Adner 所提出，用於評估創新時間的架構，最容易產生市場顛覆的時機點在於生態系已經準備好傳遞新的價值主張，且舊價值主張已經無法再拓展更多價值給市場，這個時候便要抓緊機會快速行動。

反之，在對角的情況（第四象限）便需要再進一步思考是否現在是行動時機，例如在 2012 年的電動車產業，當時電動車所需要的技術還正在發展中，如自動駕駛、電池技術等，除此之外，基礎設施如充電樁也還正在佈建，各國政府對於電動車的法規制定也還未完善；反觀傳統燃油車，隨著感測器、控制系統等的進步，傳統燃油車還能夠提供更多創新價值給市場，當時電動車生態系的不完備與燃油車生態系的可拓展性，阻擋了電動車在當時的興起，從下圖全球電動車存量的統計便可略知當時的發展趨勢。

三、課題二：企業在技術發展與事業發展的資源分配

重要事業是否有足夠的技術能力支持？企業的重要技術是否同步有重要事業發展，以兌現技術價值？

瞄準了市場機會，如果缺乏足夠的技術支持反倒會將機會拱手讓人，舉例而言，當時 IBM 雖然推出 IBM PC，成功開創個人電腦市場，但當時 IBM 選擇開放架構，採用 Microsoft MS-DOS 作為作業系統，並使用 Intel 處理器。然而，IBM 並未擁有這些技術的控制權，在作業系統與處理器上的技術掌握不足，導致 IBM 最終被更具價格優勢的競爭者（如 DELL、Compaq 等）製作出 IBM 相容電腦而擊敗。

為了避免這項問題，結合事業組合矩陣與技術組合矩陣是一個分析角度，這個架構可以從以下三個角度進行分析。首先第一個從事業組合矩陣的單獨分析開始，這個其實就是常見的 BCG 矩陣的概念，事業組合是否平衡、能否兼顧長期潛力與短期競爭力、資源分配是否適當、事業之間的綜效，這些都是透過這個矩陣可以分析出來的，第二個是單獨分析技術組合矩陣，企業是否有佈局重要技術、在這些技術上企業的競爭力又為何？

而最重要的是第三種角度，將兩種矩陣綜合分析，了解企業的重要事業是否有足夠的技術能力支持？企業的重要技術是否同步有重要事業正在發展，以兌現技術價值？透過兩個矩陣的綜合分析，可以幫助企業避免事業與技術的不匹配，避免進入如 IBM 當時在個人電腦的誤區。

四、課題三：確保技術創新之價值傳遞至市場，轉為獲利

在本文的最一開始有提到，技術創新與市場價值之間的連結並不是「有了技術能力就能夠獲利」這樣的簡單，在有了技術之後，需要有承載技術的載體，也就是具體能解決消費者需求的產品與服務，而這些產品與服務需要有通路進行串接，這些要素都需要完整考慮，因此我認為較完整的思考架構應該包含「技術 → 產品或服務 → 通路 → 市場」。

每一個連結都有一些關鍵問題可以思考，列舉如下：

• 技術 → 產品或服務：企業的關鍵技術是否良好的應用於產品或服務發展？明星產品是否有足夠的技術支持？公司技術是否僅能運用在夕陽產品？
• 產品或服務 → 通路：通路的選擇是否有與該產品的購買習慣適配？通路的資源投資是否足夠？
• 通路 → 市場：通路與市場的連結性是否足夠？
• 產品或服務 → 市場：產品或服務是否有滿足市場需求？是否符合企業欲追求的市場機會？

當中任何一個斷點都有可能導致失敗，以產品與通路之間的連結來舉例，過去 Google 曾經推出 Nexus 系列手機，然而在銷售初期僅透過線上通路販售，並沒有打入電信商的通路，線上通路與手機產品的購買習慣並不適配，而通路選擇的錯誤也成為了當時 Nexus 失敗的原因之一。

以上就是三個關於科技管理的議題與分析，希望以上內容能幫助到你！如果喜歡的話，歡迎進一步與我交流～